La visión basada en los recursos de las compañías tiene sus raíces en literatura de economía organizacionai, donde las teorías de la ganancia y la competencia de autores como Joseph Schumpeter (2010) o E. Penrose (1959) se focalizaban en los recursos internos de las empresas como el determinante principal de la competitividad. El dinamismo en la introducción de enfoques o técnicas novedosas hacen que la posición de cualquier empresa sea siempre frágil, en cuanto se encuentra permanentemente amenazada o expuesta a cambios internos y externos, explica Schumpeter en su obra.
Para comprender la visión de la competitividad basada en los recursos es fundamental la definición de recursos humanos, ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida. Wernerfelt piensa los recursos en general como aquellos atributos que hacen fuerte o débil a una organización, aquellos activos tangibles que están ligados de forma semipermanente a la empresa (Wernerfelt, 1984).
La dinámica de crecimiento diferenciado por regiones geográficas y sectores económicos está determinada por un abanico de factores internos y externos, así como, la interrefación que se producen entre ellos, y que dan cuentan de comportamientos diferentes de la evolución empresarial conforme la adaptabilidad al entorno, la capacidad de asunción de riesgo, las oportunidades de inversión en investigación y desarrollo, y al conjunto de políticas regulatorias a las que se someten.
La innovación y la gestión del liderazgo conforman nuevos vectores en el proceso de análisis del crecimiento empresarial, dado que ambos procesos encierran formación y aplicación de tecnología, aspectos claves de la economía del conocimiento como la mayoría de analistas coinciden la sociedad mundial está en proceso de construcción. De allí que este proceso resulte complejo, sujeto a una externalidad variable y a una afectación interna considerable.
Para Barney (1991) los recursos se ajustan a tres categorías: recursos de capital físico, recursos de capital humano y recursos de capital organizacionai. Los recursos de capital humano incluyen cuestiones como la experiencia, la razonabilidad y la inteligencia de los gerentes y de los empleados de una firma. Barney al mismo tiempo describe la ventaja competitiva como algo que ocurre cuando la firma impiementa una estrategia de creación de valor que no está siendo simultáneamente impiementada por ningún competidor actual o potencial.
Modelos como los de Flamholtz y Lacey (1981) y propuestas como la de Bill McKelvey (1982) se concentran en los conocimientos, habilidades y capacidades inherentes a los individuos que conforman una organización. Otros estudios, en cambio, se focalizan en la conducta y acción de los empleados antes que en sus capacidades, como un mediador en la relación entre la estrategia de la empresa y el desempeño. (Jackson, Schuier y Rivero, 1989; Schulery Jackson, 1987). Las estrategias corporativas/ su proceso de adopción y el conjunto de políticas asociadas a éstas, especialmente,
las relativas a las decisiones de inversión, son uno de los elementos más significativos derivados del escenario económico internacional en el que operan en la actualidad las empresas, las instituciones y la economía en general La reciente crisis financiera (la que se inició en 2007), trasladada rápidamente a las economías, ha supuesto un duro retroceso a oportunidades y emprendimientos para muchos empresarios, sin embargo, ei llamado "apetito ai riesgo" ha sido empleado para buscar oportunidades en medio de escenarios de recesión y crisis económica; cambiando patrones, hábitos y actitudes de mercados y consumidores, no pocas veces apostando por mercados pequeños, locales, adaptados a un conjunto de valores socioculturaies y laborales que ei inversionista debe ser capaz de analizar, adaptarse y desarrollarse. Es ei papel clave de muchas pequeñas y medianas empresas.
Las pequeñas y medianas empresas (pymes) son ampliamente reconocidas como una fuente principa! de empleo e ingresos. Birch (1987); Delmar (1997) y Davidsson y Wicklund (2000). Sin embargo, en materia de productividad y competitividad muestran bajos niveles, además de continuar siendo de pequeñas magnitudes (Mead y Liedholm (1998) y Tybout (2000). Mientras que su bajo desempeño podría ser atribuido a circunstancias desfavorables que las rodean; en la investigación desarrollada por Nicholas Bloom, Caro! Propper, Stephan Seiler y John Van Reeiner (2010), se identifican los principales problemas de las empresas relativos a la administración y gerencia.
Dado su reducido tamaño, las pequeñas y medianas empresas, tienen condiciones más favorables para hacer frente a ios entornos inciertos, complejos y cambiantes como ios actuales. Cuando crecen sostenidamente, generan beneficios a ios países, pues dinamizan la producción, contribuyen significativamente a ios ingresos fiscales en países con altos niveles de formalidad y ayudan a combatir el mal endémico de la pobreza; esto se debe a que su énfasis inicial dentro de sus propias fronteras, entendiendo éstas no como el marco geográfico de acción, sino del conocimiento y capacidades disponibles.
The vision based on company's resources is rooted in the organizational economics literature, where profit and competition theories of authors such as Joseph Schumpeter (2010) or E. Penrose (1959) focused on the company's internal resources as the primary driver of competitiveness. Dynamism in the implementation of novel approaches or techniques will leave any company in an always fragile position since it will be permanently threatened or exposed to internal and external changes, as Schumpeter explains in his work.
The definition of human resources, competitive advantage, and sustained competitive advantage is fundamental to understanding the vision of competitiveness based on resources. Wernerfeit considers resources in general as attributes that strengthen or weaken an organization, tangible assets that are semi-permanently linked to the company (Wernerfeit, 1984).
The dynamics of differentiated growth by geographic regions and economic sectors is determined by a range of internal and external factors, as well as the interrelation between these factors, which indicate different behaviors of business evolution depending on the adaptability to the environment, risk-taking capacity, investment opportunities in research and development, and the set of regulatory policies to which they are subject.
Innovation and leadership management are new vectors in the process of analyzing business growth, since both processes include training and use of technology, both key aspects of the economy of knowledge, as most pundits wili agree, global society is in the course of being constructed. Hence this process is complex, subject to a variable externality and considerable internal affectation.
For Barney, (1991) resources fall into three categories: physical capital resources, human capital resources, and organizational capital resources. Human capital resources include issues such as experience, sensibility, and the intelligence of the company managers and employees. At the same time, Barney describes competitive advantage as something that occurs when the firm implements a value creation strategy that is not being simultaneously executed by any current or potential competitor.
Models such as those set forth by Flamholtz and Lacey (1981) and proposals such as that of Bill McKelvey (1982) focus on the set of knowledge, skills, and abilities inherent in the individuáis comprised in an organization. Other studies, on the other hand, concentrate on the behavior and action of employees rather than on their capabilities, as a mediator in the relationship between company strategy and performance. (Jackson, Schuler and Rivero, 1989; Schuler and Jackson, 1987).
Corporate strategies, their implementation and the set of policies associated with them, especially those related to investment decisions, are one of the most significant elements derived from the international economic scenario in which companies, Institutions and the economy in general, operate.
The recent financial crisis (which began in 2007), which quickly transferred to economies, meant a severe setback to the opportunities and endeavors for many entrepreneurs; however, the so-called "risk appetite" has been used to look for opportunities amidst this scenario of recession and economic crisis; changing patterns, habits, and attitudes of markets and consumers, often placing one’s bets on small, local markets, adapted to a set of sociocultural and labor values that the investor must be able to analyze, adapt to, and develop, it is the key role of many small and medium enterprises.
Small and medium-sized enterprises (SMEs) are widely recognized as a major source of employment and income. Birch (1987); Delmar (1997), and Davidsson and Wicklund (2000). However, they are still low in terms of productivity and competitiveness, in addition to remaining small (Mead and Liedholm (1998) and Tybout (2000).) While their low performance could be attributed to the unfavorable circumstances that surround them; Research
developed by Nicholas Bloom, Carol Propper, Stephan Seiler and John Van Reeiner (2010), pinpoint administration and management as the main problems of business.
Given their small size, small and medium-sized enterprises have more favorable conditions to deal with today's uncertain, complex, and changing environments. When they grow steadily, they generate profit for the countries, since they boost production, contribute significantly to tax revenues in countries with high levels of formality, and help to combat the endemic disease of poverty. This is due to their initial emphasis within their own borders, understanding these not as their geographic framework of action, but as the available knowledge and capacities.
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